你来牵头，浩子配合，马上开始搜集信息，联系潜在合作方。要求很明确：有同类产品生产资质和经验，产能有弹性，合作意愿强，质量体系可靠。价格可以谈，但产能保障和交货速度是首要条件。”
“还有，”他看向刘浩，“数据！从这次事件里挖出所有有价值的数据！那条引爆流量的视频，它的传播路径、受众画像、转化率，为什么能火？我们自己的用户，复购周期是多少？客单价分布？地域集中度？这些数据，对我们未来预测需求、规划产能、制定营销策略至关重要，不能再凭感觉了！”
危机，既是危险，也蕴含着迫使组织进化的机会。产能危机暴露了供应链的致命弱点，也逼迫着这个年轻的团队，必须从手工作坊式的 reactive（被动反应）模式，开始向具备初步规划和风险意识的 proactive（主动规划）模式转变。
接下来的几天，B107室在一种悲壮而高压的氛围中运转。线上发布了言辞恳切的长文公告，解释了产能瓶颈，对等待的用户深表歉意，并承诺给予所有预售订单用户额外赠送一支同类产品小样（用最后一点库存原料在实验室紧急赶制了一批）作为补偿，同时严格限制了每日预售数量。公告发出后，抱怨依旧有，但理解的声音也开始出现，舆情没有进一步恶化。
线下，柱子带着所剩无几的库存，像分发救命粮一样，挨家挨户拜访核心药店，每家留下少得可怜的几十支，反复沟通，恳求理解和支持，承诺十天后大批量补货。大部分店主虽然不满，但看在他们态度诚恳、产品也确实好卖的份上，勉强接受了。
叶清璇和刘浩则一头扎进了寻找新代工厂和数据分析的工作中。电话、邮件、行业网站、熟人打听……一切能用的渠道都用上了。而那条引爆订单的短视频，其后台数据也被仔细分析，试图总结出一些规律。
聂虎则坐镇中枢，一方面保持与江源的高频沟通，催促哪怕提前一天也好；另一方面，开始更深层次地思考供应链的优化。原料采购能否提前？能否与江源签订更灵活的产能保障协议？甚至，一个更遥远、更沉重，但在危机逼迫下不得不开始考虑的想法，渐渐浮上心头——建立自己的生产线。
但那需要海量的资金，需要专业的管理，需要更庞大的团队和更复杂的体系。对于现在的“愈灵”来说，如同天方夜谭。可如果不想永远受制于人，不想下一次再被产能扼住喉咙，这似乎是终将面对的道路。
十天，在焦灼的等待和极限的调配中，似乎无比漫
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