标准化生产的秩序在“706”的车间里扎下根，但谢继远很快发现，稳定运行只是基础。当各车间全面转入试生产，一个个更为具体、更为棘手的技术难题，如同潜伏在生产线各处的暗礁，开始显露出来。
机加车间里，从“黄河-10”上下来的第一批大型齿轮毛坯，在进行滚齿加工时，出现了令人头疼的振纹问题。齿面光洁度达不到图纸要求，不仅影响寿命，运转时的噪音也远超标准。老师傅们调整了切削参数、更换了刀具、加固了工件装夹，效果时好时坏，始终无法根治。
热处理车间的盐浴炉，控温精度波动大，导致同一批轴承套圈淬火后的硬度散差超标，直接影响装配精度和寿命。负责热处理的老师傅急得嘴角起泡，围着炉子转圈，却找不出症结所在。
铸造车间的废品率在达到一个平台后，再也降不下去。一些复杂薄壁铸件，总是出现局部缩松或冷隔缺陷。工人们已经严格按照工艺卡操作，但那些隐藏在金属液流动、凝固过程中的微妙规律，似乎还在跟人捉迷藏。
问题层出不穷，解决方案却大多停留在“老师傅凭经验调一调”的层面。谢继远意识到，“标准化”解决了“规范做”的问题，但还没有触及“如何做得更好、更优”的深层次。生产的潜力，被这些看似不大却顽固的技术瓶颈束缚住了。
就在这时，厂部收到了上级转发的一份文件，是关于在工业企业中开展群众性“技术革新”和“合理化建议”运动的通知。文件里的词句，让谢继远眼前一亮：“充分发动群众智慧…将工人的实践经验与知识分子的理论相结合…解决生产中的关键难题…”
一个念头在他心中迅速成型。
几天后，一份盖着“706工程指挥部”红头印章的《关于在全厂范围内成立“三结合”技术革新小组的通知》贴在了各车间门口。通知明确要求：每个车间，针对一至两个最突出的生产难题，成立由老工人、青年技术员（知识分子）、车间管理干部“三结合”的攻关小组。小组有命名权，有专项经费（虽微薄），有定期向厂部汇报并寻求支持的通道。目标明确：用集体的智慧，啃下技术硬骨头。
起初，响应者寥寥。工人们觉得这是技术员的事，技术员觉得缺乏实验条件，干部们则担心影响生产进度。谢继远没有急于求成，他选择了问题最典型、也最迫切的机加车间齿轮加工振纹问题作为突破口。
他亲自来到机加车间，找到了愁眉不展的车间主任、围着“黄河-10”反复琢磨的几位
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