累了全套的方法论、工具链和专家团队，我们可以提供行业最高效、最可靠的服务，这部分服务的利润率是相当可观的。”
“第二，发展与巩固期（2-4年）。
在站稳脚跟后，目标要转向‘高质量发展’和‘生态构建’。
我们需要实现软件产品本身的规模化盈利，通过持续迭代和版本升级，提升产品价值。
同时，要大力发展合作伙伴生态，赋能更多的集成商、服务商。
让他们基于我们的平台去服务更广泛的中小企业客户，我们则专注于平台技术和核心产品开发。
这样既能扩大市场覆盖面，也能减轻我们自身的直接服务压力。”
“第三，引领与超越期（4年以后）。
长期目标，必然是‘技术引领’和‘市场超越’。
我们的产品不能仅仅满足于替代OraCle，更要思考如何利用云计算、AI、大数据等新技术，打造出超越IOE体系的、面向未来的智能企业软件平台。
我们要从‘替代者’转变为‘定义者’，参与甚至主导全球企业级软件的技术标准和商业模式创新。”
郑非听得频频点头，插话道：
“思路很清晰。
但饭要一口一口吃，当前的聚焦点非常明确：
就是抓住‘去IOE’的国家风口，把迁移服务做深做透，同时打磨好产品，让第一批客户成为我们的‘铁杆粉丝’和‘活广告’。
小默，你打算如何整合内部资源来支撑这个新BU？”
谈到具体的组织架构，陈默也不由变得更认真起来。
他身体微微前倾，这是他深思熟虑后的重头戏：
“郑总，徐总，为了确保数字技术BU能够轻装上阵，专注创新和市场开拓，同时也能反哺集团主体业务，我建议对现有的相关研发力量进行重组和剥离。”
他调出组织架构图：
“我计划，将原先集团IT下属的自研产品线进行拆分。
其中，‘渡河’ERP核心研发团队和‘高斯’数据库核心研发团队，将整体剥离出集团IT体系，作为数字技术BU最核心的两大产品事业部，直接向BU总裁汇报。
他们将专注于产品的商业化迭代、市场需求的响应以及前沿技术的探索。”
“同时，”陈默继续道，“将原集团IT下的EDA产品线也整体划入数字技术BU，依然是独立的EDA产品线，
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