杨锐没有孙汝岳描述的那么轻松，但确实有越来越轻松的感觉。
实验室管理是一门学问，远的有制造原子弹的曼哈顿工程，近的有阿波罗登月计划，未来还有人体基因测序，这些都是需要上万名研究员参与的，合理的安排他们的工作，合理的分配实验设备和实验室是非常困难的。
如40年代的曼哈顿工程，美国人是将所有研究员集中在沙漠里工作的。新建诸多的基建项目，规划实验室，分配实验室等等麻烦重重，那么大的项目，不可能保证每个人都有独立的实验室，那样做的重复浪费太高了，安排不同的研究员的工作的难度也是相当大的。不像是普通的工厂，工人都有相似的属性可以分类，甚至可以相互置换和调派，物理学到了原子水平的研究员的适用面相当狭窄，不能因地制宜的安排工作，往往意味着人才浪费。
阿波罗登月计划已经不再是一个城市里的巨大工程了，它遍及美国和他的盟国，协调工作比组织工作更重要。
人体基因测绘虽然号称是数国参与，但那是出钱的国家数量，实际参与的研究员遍及全球，更有无数的实验室独立参加，复杂程度倍增。
如果说80年代的普通实验室还不需要多少管理经验的话，2000以后的实验室都已经不普通了。
杨锐以前并没有机会做实验室组织或者实验室管理的工作，但他曾经参与过多个实验室间的活动，也参与过药企间的合作。事实上，从1984向后二十年，实验室与实验室，实验室与企业之间的合作，远比独立的情况多。
在克隆钾通道突变基因的项目开始之初，杨锐依旧笨拙，但是，随着项目渐渐开展下去，他也等于接受了高强度的训练。
巨大的压力和现实的要求，令杨锐不断的回忆自己曾经接触过的那些管理者，有空闲的时候，他也会尝试阅读后人撰写的实验室组织方面的文章和书籍。
尽管不像是汪颖那样具有实验天赋，也不像是赵平川那样数学优秀，但在实验室的组织管理方面，杨锐确实是学的极快。
对他来说，只要将实验室里的工作和研究员，看做是补习班的小孩子，一切问题就迎刃而解了。
这里的工作确实比补习班里的作业难度高一些，但研究员却比学生要好管理的多。
杨锐不断的做着平衡，不断的学习，渐渐的也就轻松了下来。
论文所需要的拼图，一块块的被完成，实验室的白板上，遗留的问题也越来越少。
在
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