。我们的目标，不是接管‘信达’的烂摊子，而是以最小代价，夺取其尚存价值的核心资源，同时确保‘信达’的品牌和不良影响在北方市场彻底出清。”
她站起身，走到地图前，手指点向中原的“恒通贸易”：“这家，是渠道。我们要的，不是它的公司壳，更不是它的债务，而是它那些销售骨干脑子里的客户名单和关系网。派人接触那几个关键销售经理，摸清他们的诉求。可以承诺，只要他们带着核心客户关系转投‘丰隆’，通过我们的背景和忠诚度审查，我们可以提供优于行业平均的待遇和‘丰隆’正式员工的职位，帮助他们清理个人在‘恒通’的麻烦（比如被拖欠的佣金）。至于‘恒通’的公司主体和债务，让它自生自灭，或者推动其破产清算。我们要人，要关系，不要壳。”
手指移向辽中南的“振华配件厂”：“这家，是产能和特定工艺。派技术和生产团队去实地评估设备真实状况和技工水平。如果确有价值，参照‘滨海精细’模式，推动其破产重整，我们以新设立主体的方式，收购其核心设备和招募其核心技工。对那个‘信达’遗留的经理，评估其价值，若无用，依法协商清退。工厂土地，看位置和价格，可考虑一并拿下，作为我们未来在东北地区的桥头堡。”
“至于冀北的仓储、鲁西的办事处，评估其地理位置和租赁价值。有价值的，可以考虑接手租赁合同或与物业方新签；无价值的，任其关闭。但有一个原则，” 张艳红的语气斩钉截铁，“所有接收过来的人员、渠道、资产，必须经过严格的筛选和改造，彻底去除‘信达’时代的烙印和管理痼疾，完全融入‘丰隆’的体系和文化。我们要的是‘换血’，不是‘输血’给僵尸。”
战略既定，高效的执行机器立刻开动。这是一场多线并进、软硬兼施的战役。
在中原，面对“恒通贸易”那个仍做着“卖壳”发财梦的负责人，“丰隆”的谈判代表直接亮出了底牌：要么配合，协助“丰隆”与有价值的员工接触，或许还能拿到一点微薄的“顾问费”；要么，“丰隆”将直接以更高薪酬和“丰隆”正式编制为筹码，公开招募“恒通”原有销售团队，并利用“丰隆”的品牌和资金优势，强势冲击其残存客户。同时，私下接触迅速展开。几个被拖欠了大半年佣金、对“恒通”和“信达”早已失望透顶的销售骨干，在确认“丰隆”的诚意和实力后，几乎没太多犹豫，就带着详细的客户档案和关系网络，投向了“丰隆”的怀抱。至于“恒通贸易”这个空壳和它的一屁股烂账，再无人问津，最终被
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